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陈春花:管控的时代已经过去,赋能的时代已经到来

2018-04-15 来源:  浏览:    关键词:

在管理当中,我们第一个需要讨论的是我们怎么从管控转到赋能。
文 | 《中国企业家》记者 胡坤  编辑 | 米娜
“管理未来最大的问题就是如何赋能以激活人。”4月14日,在由《中国企业家》杂志社、木兰汇公益基金会主办的全球木兰论坛暨2018(第十届)中国商界木兰年会上,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在演讲中指出,未来大部分的工作都可能会被机器人代替,唯一不能被替代就是人的创造力,因此管理者的职能就是如何赋能并激活员工的创造力。
管理者要做到赋能以激活员工,首先必须要转变以管控为主的管理方式。陈春花认为,管控的时代已经过去,现在的管理者不能仅仅给员工一个岗位,而是必须要给他平台和机会,让他能够真正创造价值。
从胜任力到创造力,陈春花还表示企业应该为员工设置更多的新角色,给他们更多新的头衔,比如“首席员工”之类的。她认为,无论教育还是培训都不会使人成长,人是在角色之中成长的。为此,她希望每一个领导者都像《道德经》里说的那样,无为而治。
以下是陈春花在2018(第十届)中国商界木兰年会的现场演讲:
今天我们要讨论的话题是管理的未来,我认为管理未来最大的问题就是如何赋能以激活人。
在未来,你会发现所有可标准化、可量化、可考核的部分,其实都可以被机器人替代,唯一不能被替代的是人的创造力。因此,我们做管理的就必须回答一个问题——怎么让人有意义?如果我们管理者不能回答这个问题,那么管理这个工作也是可以被拿掉的。所以我们管理者必须不断地问自己:我们能创造的价值到底是什么?在未来的整个组织管理当中,最核心的价值到底是什么?这两个问题的答案就是我们怎么赋能和激活人。
在管理当中,我们第一个需要讨论的是我们怎么从管控转到赋能。在大多数情况下,大家可能会比较关心怎么去做管控,但是我今天要提醒各位,其实管控的时代已经过去了。
我们今天都在讨论互联网下半场,其实互联网下半场在根本上改变的是两个东西,一个东西就是你怎么能够把大量的用户变成顾客。在互联网上半场的时候要拥有大量的用户,在下半场的时候就是把用户变顾客。第二个改变的是在互联网下半场核心就是效率,高效率淘汰低效率,我们需要更加精准,更加减低损耗。
所以,我们在互联网下半场竞争的核心其实就是用户变顾客,以及我们如何把管理的效率变得更高。按照这样的一个逻辑,我们就需要大家懂得我们管理当中两个最重要的价值,一个就是我们怎么实现目标和绩效,这是我们一直以来管理都要讨论的话题,而另外一个就是我们怎么让人在组织中有意义,这件事情的挑战会越来越大,是我们管理者遇到的一个非常大的挑战。
此外,既然效率是最重要的,那么我们就必须得解决一件我们不得不解决的事情,就是人浮于世和虚假繁忙。为此,我们就必须要做两件最重要的事情,一是一定要让所有人对责任有认识,二是要真正理解权力和利益是怎么分的。对在座的各位挑战最大的不是分享利益,共享利益是共识,最难分的是权力。而如果你不能让大家共享权力,仅仅是共享利益的时候,其实还是会有我们讲的人浮于世和虚假繁忙的这件事情。我一直强调要回归以人为本。如果我们要回归以人为本,就要回归到员工怎么以顾客为根本,然后管理者怎么以员工为根本,我们作为最高的领导者,我们怎么以管理者为根本。只有回归到以人为本,我们才可以完成那件最重要的事情,就是怎么激活人。我们怎么不断地把组织内的人激活,同时又把更优秀的人能够激活到加盟我们的组织当中。这是非常关键的,因为如果没有人加盟就不会有新的活力,如果不把原有的人激活就不能焕发真正的内在价值。
明白了这些,你就明白了我为什么说我们管理者不能只做管控。按照这个逻辑,我们就一定是要赋能的,是不能做管控的。在赋能的部分,最重要的就是要让所有的员工,从数据到信息、到知识、到智慧,我们要有一个彼此的交互,当你有这些彼此交互的时候就可以解决这些问题,我们才可以把它做成。所以在数字化生存的这个时代,核心就是怎么为每一个成员创造平台和机会,而不是仅仅给他一个岗位。如果你今天仅仅给一个人岗位已经是没有意义了,你必须给他一个平台,给他一个机会,让他能够真正创造价值,他才会变得真正有意义。
所以,今天的管理或者管理体系,核心其实是要做五件事情:
一、你的高管一定要给员工上课,而且必须通过上课上下达成共识,你的员工一定要有机会去分享;
二、打造一个让信息透明,让授权成为可能的系统;
三、设置更多的岗位激发大家;
四、建立有效的沟通机制;
在一个组织平台,路我们做到这5点,那么我们的管理就不再是命令和管控式的了,而是转变为授权跟赋能。
除了从管控转为赋能之外,我们还需要考虑的一个问题就是怎么让员工从胜任到创造,这也是人力资源最大的挑战。人力资源能做的最重要的事情就是赋予能力和职业成长,其实一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距,其他都是可以调整的。这两个是不能调的。你的人力资源跟别人的差距,你的文化跟别人的差距,我把它称为核心差距和真正差距。这个时候你的组织方式就要变,你要基于变化做组织的思维。
从胜任力到创造力很重要就是要给很多员工设计角色。互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么?是传统企业不舍得给大家角色,互联网企业就很愿意给,他们编一堆的角色给员工,这个首席那个首席,我看过最搞笑的是有一个员工说他叫首席员工,当他有这个头衔的时候绝对不会想着当管理者,绝对不想干别的事情,一定会一心一意守住首席员工,这个时候他一定会努力非常用心地区工作。所以,我们要设计更多新的角色让更多人参与进来,如果没有这个角色给他,他就没有机会成长,人是在角色之中成长的。一定要记住这一点:无论是教育还是培训都不能让一个人成长,只有给他一个具体的角色和责任,他就会成长起来。因此,领导者应该成为一个无为管理者,就像《道德经》里说的那样,无为而治。
无为而治不仅仅说我们怎么样无为,还要跟大家连接起来,让大家能够真实地感受到,其实这个是关键,这就要处理好个体和集合智慧之间的关系。怎么解决好这个问题,我们要做到三件事情:

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